Глава 1. Теоретические аспекты мотивации работников.

1.1. Понятие, сущность мотивации.

Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Понятие мотивации тесно связано с управлением. Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию.

При планировании и организации работы менеджер определяет, что нужно выполнить организации и когда, как и кто, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовать потенциальные возможности группы работников. Эффективная работа предприятия — это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей играет не маловажную роль.

Внимание!

Работа № 3741. Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ дипломной работы, цена оригинала 1000 рублей. Оформлен в программе Microsoft Word. 

Оплата. Контакты.

Менеджер для того чтобы вести организацию к поставленной цели должен «заставлять» людей выполнять определенные функции и достигать намеченных результатов.

Ли Яккока, знаменитый американский менеджер, так определял значимость мотивации для менеджмента: «Все управление, в конечном счете, сводится к стимулированию активности других людей».

Таким образом, мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации .

Основные задачи мотивации:

— формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

— обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

— формирование у руководителя оптимального подхода к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации. Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.

1.2 Теории мотивации

К первой группе относятся содержательные теории мотивации.

Теория мотивации по А. Маслоу. Данная теория рассматривается как иерархия потребностей. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп.(Рис. 1)

Рисунок 1. Мотивация по Маслоу.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования, даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.

Теория мотивации Дэвида Мак-Клелланда.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней.

Согласно теории Мак-Клелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворять эту свою потребность и могут это сделать при занятии определённых должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направление на курсы повышения квалификации и т. д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Теория мотивации Фредерика Герцберга.

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворённость работой (табл.1.1).

Таблица 1.1.

Факторы, влияющие на удовлетворительность в работе

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, её внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Герцберг пришёл к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворённости работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов – таких как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Суммируя все вышесказанное, можно сделать вывод о том, что и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источником мотивации и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

В заключении анализа содержательных теорий мотивации приведем сравнение теорий Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда и Герцберга (табл.1.2.)

Таблица 1.2.

Сопоставление теорий Маслоу, Мак-Клелланда и Герцберга

Теория Маслоу

1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом

2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры

3. После того, как потребность удовлетворена, се мотивирующее воздействие прекращается

Теория Мак-Клелланда

1. Три потребности, мотивирующие человека — это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность)

2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены

Теория Герцберга

1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации

2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой

3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и Мак-Клелланда, активно воздействуют на поведение человека

4. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы

Ко второй группе относятся процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторов, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории на оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение человека является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеются три основные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и мораль Портера-Лоулера.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Теория справедливости. Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей.

1.3 Мотивация в системе управления персоналом

Рассматриваемая операционная подсистема направлена на практическую реализацию целей одного из направлений кадровой стратегии организации – политики мотивации персонала. Она является необходимым элементом технологии управления любыми процессами, в которых участвуют работники организации, и реализуется в любых отраслях и сферах деятельности. Отсутствие эффективной мотивации создает у работника безразличное отношение к своему труду, следовательно, снижает его эффективность. Напротив, многообразие используемых форм и методов обеспечивает тот мотивирующий эффект, который способствует достижению запланированных результатов на уровне конкретных рабочих мест, структурных подразделений и организации в целом. Именно поэтому проблеме эффективной мотивации персонала в науке и практике персонального менеджмента всегда уделялось приоритетное внимание.

Главной целью подсистемы является создание у всех категорий сотрудников организации постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем трудовых результатов.

Прикладные задачи подсистемы:

— возможность комплексного воздействия на трудовое поведение сотрудника путем использования различных по характеру и целевой направленности форм и конкретных инструментов мотивации;

— создание дополнительных условий для обеспечения позитивного психологического климата в коллективе, на который влияют не только абсолютные размеры дохода сотрудников, но и правильная организация механизма соответствующих выплат.

С учетом рассмотренных выше ограничений при организации подсистемы необходимо соблюдать следующие методические требования:

— механизмы мотивации должны быть дифференцированы по профессиональным категориям сотрудников;

— отказ от использования обширной номенклатуры используемых мотивационных инструментов и технически сложных методик расчета конкретных выплат;

-сочетание, с одной стороны, гласности самого порядка и конкретных условий мотивации, а с другой стороны, строгой конфиденциальности информации о конкретных размерах большинства выплат;

— нежелательность участия представителей профсоюза или любых других общественных организаций в разработке и эксплуатации процедур экономической и социально-экономической мотивации персонала;

-необходимость централизованной защиты заработка сотрудников от инфляционных процессов;

-необходимость учета особенностей национального трудового менталитета россиян.

Конкретные элементы рассматриваемой здесь подсистемы в систематизированном виде отражены в приведенной таблице 1.3.:

Таблица 1.3.

Основные формы и прикладные инструменты мотивации персонала

№№ п.п. Формы мотивации Инструменты мотивации

1. Экономическая мотивация персонала • мотивация через механизм основной оплаты труда;

• мотивация через механизм дополнительных вознаграждений (премий и иных выплат)

2. Социально-экономическая мотивация персонала • мотивация через механизм коллективной социально-экономической поддержки;

• мотивация через механизм групповой социально-экономической поддержки;

• мотивация через механизм индивидуальной социально-экономической поддержки

3. Моральная мотивация персонала • инструменты моральной мотивации, реализуемые в централизованном порядке;

• инструменты моральной мотивации, реализуемые в децентрализованном порядке

4. Иные формы мотивации персонала • мотивация в форме возможности горизонтального перемещения на новое рабочее место с более привлекательным характером должностных функций;

• мотивация в форме возможности успешной профессиональной карьеры;

• мотивация в форме возможности повышения уровня базового образования, профессиональных компетенций и профессионального кругозора

Выводы к главе 1

Глава 2.Анализ политики мотивации персонала ОАО «Газпром»

2.1. Краткая характеристика корпорации ОАО «Газпром»

ОАО «Газпром» — глобальная энергетическая компания. Основные направления деятельности — геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии.

«Газпром» видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктов их переработки.

«Газпром» располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 18%, в российских — 70%. На «Газпром» приходится 15% мировой и 78% российской добычи газа. В настоящее время компания активно реализует масштабные проекты по освоению газовых ресурсов полуострова Ямал, арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока, а также ряд проектов по разведке и добыче углеводородов за рубежом.

«Газпром» — надежный поставщик газа российским и зарубежным потребителям. Компании принадлежит крупнейшая в мире газотранспортная сеть — Единая система газоснабжения России, протяженность которой превышает 161 тыс. км. На внутреннем рынке «Газпром» реализует свыше половины продаваемого газа. Кроме того, компания поставляет газ в 30 стран ближнего и дальнего зарубежья.

«Газпром» является единственным в России производителем и экспортером сжиженного природного газа и обеспечивает около 5% мирового производства СПГ(сниженный природный газ).

Компания входит в пятерку крупнейших производителей нефти в РФ, а также является крупнейшим владельцем генерирующих активов на ее территории. Их суммарная установленная мощность составляет 17% от общей установленной мощности российской энергосистемы.

Стратегической целью является становление ОАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

2.2. Особенности политики мотивации сотрудников ОАО «Газпром»

Особенности современного состояния газовой отрасли, наличие элементов кризисных явлений становление рыночных отношений в экономике России предъявляют особые требования к политике управления кадрами ОАО «Газпром». В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом.

Оптимальная система мотивации персонала, являясь залогом эффективной работы сотрудников, обеспечивает достижение бизнес- целей Компании. «Газпром нефть» внедряет и развивает комплексную систему мотивации, в основе которой лежат: конкурентоспособная заработная плата, вознаграждение по результатам деятельности и нематериальные элементы.

В 2010 году продолжилась реализация масштабного проекта

по совершенствованию системы мотивации и оплаты труда,

включавшего:

• дальнейшее развитие системы управления эффективностью: разработку показателей эффективности для различных уровней управления,

а также индивидуальных целевых показателей для каждого сотрудника;

• начало работы по пересмотру системы премирования (на предприятиях добычи, в «Газпромнефть – смазочные материалы», на предприятиях нефтепереработки);

• определение основных направлений развития

нематериальной мотивации, социальной поддержки;

• разработку концепции мобильного персонала в связи с расширением географии бизнеса.

МАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

«Газпром нефть» обеспечивает сотрудникам конкурентоспособный уровень оплаты труда и достойную социальную поддержку в соответствии с тенденциями рынка. расходы на персонал в 2010 г. возросли на 44,2 % по сравнению с 2009 г. как за счет роста численности в связи с присоединением к Компании новых предприятий, так и за счет роста средней заработной платы.

Стремясь привлекать и удерживать лучшие кадры, «Газпром нефть» внимательно следит за уровнем конкурентоспособности заработной платы своих сотрудников. «Газпром нефть» проводит регулярный мониторинг ситуации на рынке труда, учитывая тенденции изменения уровня заработной платы в отрасли и регионах. Политика Компании в этой области базируется на таких принципах, как экономическая эффективность и целесообразность, прозрачность методики установления заработной платы, индивидуальный подход – оценка результатов профессиональной деятельности конкретных сотрудников. Компания поддерживает уровень заработной платы выше среднего по региональному рынку труда, учитывает влияние инфляционных процессов. Так ,средняя заработная плата на предприятиях Компании постоянно растет, в среднем на 10–15 % в год. средняя заработная плата в 2010 г. составила 50 095 руб., что на 13,3 % выше уровня 2009 г. общий прирост средней заработной платы за 2006–2010 гг. составил 72,2 %. в 2010 г.

Рассмотрим среднесписочную заработную плату сотрудников ОАО «Газпром» за 2006-2010 год на Рис.2.

Рис 2. Среднемесячная заработная плата сотрудников ОАО «Газпром»

В компании продолжалось внедрение системы грейдов. Всего система грейдов на конец 2010 г. была внедрена на 32 предприятиях.

критериями присвоения грейда являются уровень требуемых профессиональных знаний, опыта, знания бизнеса, коммуникативных навыков, сложности деятельности, уровня ответственности при принятии решений. сотрудники компании участвовали в разработке и реализации этой

программы: проводились круглые столы, коммуникационные сессии

в ДЗО ( дочерние и зависимые общества), выездные семинары с участием консультантов по управлению персоналом. Работники предприятий входили в состав рабочих групп по проекту. В ходе обучения по внедрению системы грейдинга на предприятиях работники ДЗО проводили оценку должностей, разрабатывали шкалы заработной платы.

Эффективность внедрения новых систем мотивации напрямую зависит от степени подготовленности работников предприятий к изменениям. Для того чтобы ускорить и облегчить процесс адаптации персонала к новым правилам и методам, руководители и специалисты кадровых служб предприятий обучаются в Корпоративном центре правилам применения новых систем, активно участвуют в коммуникационных сессиях и корпоративных форумах с тем, чтобы обеспечить подробное информирование сотрудников о принципах нововведений, помочь линейным руководителям организовать работу с персоналом с учетом новых требований.

СОЦИАЛЬНЫЙ ПАКЕТ

Помимо обеспечения достойной заработной платы «Газпром нефть предоставляет сотрудникам комплексную социальную поддержку. В 2010 г.

в Компании была разработана единая концепция предоставления социальных льгот, направленная на повышение социальной защиты работников, обеспечение лояльности персонала. Коллектив «Газпром нефти» регулярно информировался об этом проекте, работники ДЗО принимали участие в

проектных сессиях. На сегодня сформирован единый стандартный корпоративный портфель льгот, который будет предоставляться всем работникам ОАО «Газпром нефть», и дополнительный набор льгот, которые будут выбираться предприятием в зависимости от потребностей, от уровня производительности и эффективности предприятия. в стандартный портфель входят такие льготы, как ДМС, страхование от несчастных случаев, компенсации женщинам при уходе за ребенком, материальная помощь в случае смерти близких родственников и ряд других. в 2010 г. выплаты социального характера увеличились на 21,5% по сравнению с предыдущим годом — в среднем на одного сотрудника пришлось 29 тыс. руб.в рамках корпоративного договора ДМС сотрудники Компании получают квалифицированные консультации врачей, а при необходимости и лечение в ведущих клиниках страны. Для оказания помощи работникам в приобретении жилья в ряде регионов действует корпоративная ипотечная программа, предусматривающая компенсацию предприятием работнику части процентов, уплачиваемых банку за пользование кредитом. Для более широкого охвата работников данной программой были разработаны изменения, которые планируется внедрить в 2011 г.

НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

Практика показывает, что нематериальная мотивация играет значимую роль для повышения лояльности персонала к Компании, производительности

труда, а также для снижения текучести кадров. Совершенствование системы нематериальной мотивации – одно из важных направлений работы с персоналом. В 2010 г. в Компании была разработана концепция нематериальной мотивации. Вовлечение руководителей в процесс нематериальной мотивации и расширение охвата персонала инициативами в этой области входят в число актуальных задач развития кадрового потенциала «Газпром нефти». В 2010 г. была расширена наградная кампания. Активно проводились конкурсы профессионального мастерства, спортивные соревнования, а также спортивно-оздоровительные мероприятия. совершенствовалась практика проведения корпоративных коммуникационных сессий на уровне блоков и служб.

В 2010 г. 1 100 лучших работников были отмечены наградами:

157 человек получили ведомственные награды,

135 человек — награды ОАО «Газпром»,

808 — корпоративные награды.

В 2007 году пять сотрудников ОАО «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз» были удостоены звания «Заслуженный работник ОАО «Газпром нефть». Церемония награждения прошла в Москве. Председатель Правления Компании Александр Дюков вручил награжденным золотые значки с символикой Компании и денежное поощрение в размере 100 тыс. руб.

Звание «Заслуженный работник ОАО «Газпром нефть» было учреждено в качестве поощрения за многолетний и плодотворный труд, высокий профессионализм и достижения в области повышения эффективности деятельности «Газпром нефти».

СПОРТИВНО-ОЗДОРОВИТЕЛЬНАЯ РАБОТА

Поддержка здоровья и работоспособности сотрудников – одна из важнейших составляющих социальной ответственности Компании и, одно-

временно, значимый фактор повышения производительности труда, достижения высоких экономических и производственных показателей.

Проведение общекорпоративных спартакиад, турниров и соревнований способствует формированию командного духа в коллективе. в 2010 г. в Компании традиционно прошли зимняя и летняя спартакиады, турнир по футболу на призы «Газпром нефти» среди команд НПЗ (нефтеперерабатывающий завод), сотрудники Компании впервые приняли участие в спартакиадах «Газпрома».

2.3. Рекомендации по улучшению мотивации персонала ОАО «Газпром»

Бонусы менеджеров «Газпрома» теперь зависят и от снижения затрат на закупки, которого требовал от госкомпаний президент Дмитрий Медведев. С 2012 г. годовые бонусы ключевых сотрудников «Газпрома» и его «дочек» будут считаться по новой формуле, следует из недавнего решения совета директоров концерна (копия протокола от 5 марта есть у «Ведомостей»).

По старой системе, утвержденной в 2006 г., общий бонусный фонд зависел от четырех показателей эффективности менеджмента: продаж газа в натуральном выражении, удельных затрат в добыче, расходов в транспортировке, а также ввода приоритетных производственных объектов. Но в прошлом году Медведев потребовал от госкомпаний в течение трех лет снижать затраты на закупку товаров и услуг на 10% ежегодно (в пересчете на единицу продукции). И теперь бонусный фонд «Газпрома» и его «дочек» будет считаться с учетом выполнения этого задания.

С 2012 г. добавится пятый показатель — в соответствии с поручением Медведева о сокращении затрат. Даже с учетом новой системы вряд ли доходы менеджеров «Газпрома» будут серьезно меняться год от года. Параллельно с системой грейдов( которая уже внедрена на предприятии), желательно чтобы вводилась новая система для начисления переменной части зарплаты. Эта методика называется КРI (Ключевые Показатели Эффективности).

На сегодняшний день система грейдов и КРI — это две наилучшие системы расчетов зарплат. Скажем, придумал сотрудник план улучшения системы продаж или удешевления каких-то технических затрат, разработал бренд или новый вид продукции (до чего не додумались другие) — начальство должно поощрить это в денежном выражении и пропорционально эффекту от результата внедрения проекта. Все западные компании работают по такой схеме.

В настоящее время изменилась роль персонала в производственной деятельности Компании. Говоря о использовании социально-психологических методов мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

 Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

 Развитие системы управления конфликтами,

 Формирование и развитие организационной культуры.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе очень важно для любой организации. Это необходимо для того, чтобы люди были довольны своей работой и ходили на нее с радостью. При этом в идеале в отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви или дружбы, т.к. это может приводить к конфликтам.

Однако, конфликты в коллективы могут возникать даже при идеальном морально психологическом климате, т.к. это явление является сопутствующим при развитии коллектива.

Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы в ОАО «Газпром»:

 Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

 Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!»

 Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.

 Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

 Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников.

 Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией

Работники рассматриваются в качестве одного из главных стратегических ресурсов Компании, обеспечивающих её конкурентоспособность и способствующих успеху Компании в достижении поставленных целей. Поэтому этот ресурс следует постоянно совершенствовать.

Выводы к главе 2

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация играет важную роль в трудовой деятельности человека. Без нее трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных в все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать организация.

Исследовав часть менеджмента – мотивации персонала, мы установили, что мотивация существенно повышает производительность труда, что влечёт увеличение прибыли.

Изучив теоретическую часть мотивации персонала, и рассмотрев на примере корпорации ОАО «Газпром» применения на практике методов мотивации, были сделаны практически значимые, на мой взгляд, выводы и рекомендации по наиболее эффективному мотивированию персонала организации.

В ходе написания курсовой работы все задачи решении и рассмотрены общие аспекты мотивации персонала , а также комплексное исследование системы мотивации персонала в корпорации «Газпром» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию. Цель была достигнута.

Список литературы

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом организации. Учебник по изучению дисциплины для специальности «Менеджмент организации», специализации «Управление персоналом». — М.: Издательство «Маркет ДС», 2007. Ст-156.

2.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Изд-во Гардарика,1999 .Стр-154.

4. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента.3-е издание: Пер. с англ.-М:ООО «И.Д. Вильямс», 2008.-Стр 135.

5. Одегов Ю.Г. Оценка эффективности работы с персоналом. – М.: «Альфа-Пресс», 2011.Стр-70

6. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Интел-Синтез, 2003. Стр-433.

7. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие.- М.:ООО «Вершина», 2003. Стр-114.